Realtà eterogenee, che spaziano dal singolo negozio tradizionale, spesso storico che sorge nel centro cittadino, a gruppi regionali di 20 e più punti vendita distribuiti tra due o più regioni, fino a catene nazionali che superano le centinaia di store e sono sparpagliate in tutto lo Stivale e le isole. È questo l’assetto della profumeria selettiva italiana, che spesso definiamo con un unico termine “retail” – indicandola come controparte dell’industria – e che invece è multiforme e come tale ha esigenze e problemi del tutto differenti. Da un lato ci sono le catene nazionali che continuano a crescere, avendo alle spalle gruppi internazionali o fondi di investimento e potendo contare su una significativa forza contrattuale nei confronti dell’industria e numerica nei confronti delle istituzioni, dall’altro le profumerie indipendenti che hanno risorse limitate, tanto in termini economici quanto manageriali, per svilupparsi. E in mezzo ci sono le realtà regionali, che hanno logiche e dinamiche da catene e assetti spesso manageriali, si interfacciano direttamente con le aziende cosmetiche e hanno per queste un peso significativo, ma d’altra parte rivendicano il proprio essere tradizionali nel senso dell’importanza data al servizio e alla gestione del personale addetto alla vendita, nonché nella cura prestata nell’allestimento del negozio. Hanno fatturati di tutto rispetto e la solidità per crescere. Perché non creare quindi un coordinamento delle catene regionali? Un sistema che permetta alle diverse società di dialogare tra di loro e di pianificare in modo più strutturato i loro piani di sviluppo, per esempio creando degli accordi con società di retail real estate per avere un accesso privilegiato ai centri commerciali ed entrare così in competizione con le insegne nazionali. Oppure dialogando con l’industria per migliorare la procedura di realizzazione degli ordini piuttosto che per ottenere un diverso supporto in termini di marketing. Le catene regionali possono crescere e possono farlo meglio in modo cooordinato.